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无印良品:东山再起的秘诀就是两个字
2016-06-30 来源:中国服饰



  松井在书中说:“部门一旦出现问题,领导者就要负全责,这种逻辑乍看十分合理,可是更换领导者并不能从根本上解决问题。

  当年,松井忠三就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的,今天很多中国企业的日子也不好过,无印良品的东山再起究竟能给中国企业家什么启发?我想至少有一条:多泡现场,少泡会场,做“在现场的企业家”。

  再起

  不到无印良品店,不知道它有多少中国粉丝。参观东京有乐町旗舰店,连同行的大老爷儿们都舍不得离开,在男人的“战利品”中,最多的竟是各种精美的笔和本子。

  今天,无印良品有海外店铺348家,已逼近日本本土的425家,海外销售额占比33%。谈到全球开店的基本原则,良品计划社长松井忠三说,保证一年左右收回投资,其中有个精确的数字,目前中国大陆39个城市的134家无印良品店,平均15.9个月收回投资。

  无印良品是如何做到的?

  “这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这“就”字,透出一种克制的选择,而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营,用松井的话说,就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。

  独一无二的产品定位。若说无印良品和优衣库的定位有何不同?松井表示,优衣库定位是服装店,无印良品是生活杂货店;优衣库希望为全世界男女老少提供衣服,无印良品则做减法,不为流行左右,只是不断创造标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里,只有宜家和无印良品相似”,松井说:“但宜家是超大店铺,选址在郊区,而无印良品是中小店铺,开在商业中心”。坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌,这使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌,不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品,所以才有强大的竞争力。

  直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张,所有海外店铺均由日本总公司控股。

  管理

  “碰到不符合要求的员工该怎么面对?给激励提升,还是严格考核、优胜劣汰?”说到人的管理,谁不头疼?且看松井先生怎么答:“人事考评体系固然要做,但公司不是依赖人来运营,而应依靠制度,重要的是公司要建立一套不依赖个人能力高低的制度,使每个人都能在公司里找到自己的位置,取得高绩效。无印良品就建立了一套制度,不论派谁当店长,都能完成标准化业务,销售业绩差异最多不超过10%。”

  这样的回答让人有点意外,但这轻描淡写的一句话是不是正点中管理的本质?在松井先生所著的《解密无印良品》曾有这样一段描述。松井刚成为无印良品事业部长时,曾向属下的课长们询问:“那家店铺的营业额为何那么差?”得到的回答是:“那是‘人祸’,是因为店长的经营方式不好。”听到这样的回答,松井不禁惊叹:他们根本没有理解问题的本质!

  松井在书中说:“部门一旦出现问题,领导者就要负全责,这种逻辑乍看十分合理,可是,更换领导者并不能从根本上解决问题。如果不断更换领导者,继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼,更加倾向于做出无功无过的判断,这样一来就无法实现根本性的改革,只能将问题不断推脱下去。”

  所以,当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元,全日本都认为“无印良品完蛋了”时,临危受命的松井忠三上任后第一个行动既不是削减工资,也不是大幅裁员、缩小规模,而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策,然后集中精力创建机制—“让努力制造成果的机制”“传承经验和灵感的机制”“彻底消除浪费的机制”,这些机制最后成了无印良品复活的原动力。

  机制

  在日本,常听到这样两句话:一句是“日本公司喜欢用普通人,甚至是笨人”,另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。在中国,常说“师父领进门,修行在个人”。可日本人不这么看,日本人认为,徒弟如果没“修”好,是师父不负责任。

  欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑,认为20%的员工是优秀的,80%的员工是普通甚至平庸的,而日本是反“二八理论”的,日本人认为,至少80%的员工都是优秀的,至多只有10%是“笨人”,即使这10%的“笨人”犯错,主要原因也在管理者身上。

  这种差异源自对管理理解的不同。很多企业家在遇到下属出问题,往往第一反应是人不行:“你还不够努力”,“悟性不足”……但每个人有不同的禀赋,改变自己都很难,更别提改变别人。

  而松井先生有句话说:“不是改变性格,而是改变行动”。在访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业可以学到,要让隐藏在每个人脑子里的,从现场总结提炼出来的“私人知识”,变成组织内所有人共享的“公共知识”,换句话说,就是要把师父的高招标准化,武装每一位相关员工。

  这就要提到无印良品的看家法宝。两部凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南,一本是帮助业务顺利进行的业务规范书,另一本MUJI GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚?中国的MUJIGRAM,12册,1099页!“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西,而是生动结合每日工作,能够创造成功的最强的工具。”松井先生说,这两本东西可谓收录了“无印良品的一切”。

  从候选地点的信息收集方法、现场调查方法,到开店后预测营业额的方法,将所有与开店相关的评估工作都予以指南化,这样就有效防止了开发者仅凭印象和直觉进行判断,让每个人都能做出客观的评估。这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀:机制。

  现场

  那么,机制是怎么制定出来的?机制是“死的”还是“活的”?

  日本企业界还有一句话:一切智慧在现场。松井先生说,想必在多数公司里,制定机制的都是“上面的人”,从上到下做出决策,再传达到现场,无印良品最初的指南也是由本部制作的,可无论在店铺中如何推广,最终都没达到所有店铺的业务统一。

  “究其原因,是制定机制的人是不懂现场的人,谁懂得现场问题出在哪?只有现场员工。”松井说:“创建自下而上的机制极其重要,指南应由使用指南之人来制作。”

  所谓无印良品的机制,正是集合现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法,所以指南也会每月更新一次。松井说:“无印良品的机制本来就不是为限制员工和社员的行动,相反,真正的目的在于突出机制制作过程的重要性,让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。”

  松井在《解密无印良品》书里说,就任社长之初,他最先做的事就是将全日本107家直营店探访一遍。光视察还看不到真东西,所以,他每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天,创造说真心话的机会。

  还有到店铺“私访”,用自己的眼睛看,用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的。”松井先生说。当年,松井忠三就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的,今天很多中国企业的日子也不好过,无印良品的东山再起究竟能给中国企业家什么启发?

我想至少有一条:多泡现场,少泡会场,做“在现场的企业家”。